Tarea Académica N° 3

Pregunta 1:Plante 2 ejemplos en los que se aplique una variable de intensidad moral en el caso que se analiza y un ejemplo de doble estándar moral 

Explicaremos dos ejemplos en los cuales se vea reflejada la intensidad moral en el caso de Ford y Firestone. Cabe mencionar que esta, siempre varía en función a diversos factores. Nosotros explicaremos ejemplos que varíen en función a la magnitud de las consecuencias.

Magnitud de las Consecuencias 

Ejemplo 1:

En este primer ejemplo se tomara en cuenta el impacto en el stakeholder  los cuales son los clientes o usuarios.  El escándalo de una mala calidad en uno de los productos que ofertaba Ford & Firestone, es decir; una mala decisión de la compañía en lanzar rapidamente al mercado los Ford Explorer hizo que haya una mala perspectiva en el público en general de la compañía. La magnitud de la consecuencia de esa mala decisión hizo que  los usuarios no se sientan beneficiados por los modelos como lo eran antes. El tema era muy importante, no se evaluó que esta decisión podría tener consecuencias graves como la muerte de muchos usuarios y la mala imagen que se tuvo de la empresa por parte de los usuarios. En pocas palabras, la empresa no satisfacio las necesidades del consumidor por la poca y mala calidad y seguridad que brindo .

Ejemplo 2:

El segundo ejemplo, va de acuerdo a la producción de las camionetas Explorer, ya que los Firestone (proveedores de los elementos necesarios para la camioneta) les estaba vendiendo a los Firestone  no era compatible con estas camionetas, claro que Ford al saber esta situación nunca debió permitir la salida de los mismos al mercado. En ese momento solo se pensó en tener utilidades económicas de esta situación, ya que se estaba reduciendo costos; pero no se tomo en cuenta la vida de las personas. Esta decisión trajo consecuencias buenas a corto plazo económicamente, pero tras de ello hubo consecuencias malas como, la vida de muchas personas, el prestigio de la marca, y casos judiciales. Los accionistas de ambas empresa Ford & Firestone se vieron afectados al ver que en realidad si tuvieron todas las de perder en los casos judiciales, ya que tuvieron que asumir los daños que fueron consecuencia de una mala decisión de producción de la Ford Explorer.

Explicaremos un ejemplo en la cual  se vea reflejada la doble estándar moral en el caso de Ford y Firestone. 

Doble Estándar Moral 

El objetivo de la empresa era satisfacer a los clientes con los productos representados por la alta calidad, confianza y seguridad que siempre se ofertaba. Lo han venido haciendo durante todo el tiempo de vida de la empresa, han cumplido con las expectativas que se requería en el mercado. Pero todo esto se termino cuando empezaron a ver qué económicamente no estaban bien y tuvieron que proceder a tratar de bajar costos y esto replicaba en que no se iba a dar un producto como antes se ofrecía. Es decir, si su objetivo fue brindar confianza y seguridad mediante los productos, con el Ford Explorer no se estaba comprometiendo a darlo, ya que la misma no llevaba niveles de calidad y mucho menos seguridad. En este ejemplo podemos ver la distorsión y contradicción, porque supuestamente la preocupación en una instancia fue de satisfacción de los usuarios y clientes, pero luego con lo ocurrido se demostró que la principal preocupación fue su sostenibilidad económica. 

- Alumna: Karen Antialon claros

- Redactó: Pregunta 1: Plante 2 ejemplos en los que se aplique una variable de intensidad moral en el caso que se analiza y un ejemplo de doble estándar moral 

Pregunta 2: Herramientas Gerenciales de la Ética para los negocios que pudieron vencer el problema de Ford & Firestone

1) Misión y Visión: 

Ford y Firestone conocían correctamente la misión, visión y valores de sus empresas. Tenían como ideal brindar a sus clientes productos de la más alta calidad para poder satisfacerlos. Sin embargo, ninguna de las dos empresas llegaron a poner en práctica, ya que ninguno de sus empleados sabía sobre alguno de estos compromisos que debían cumplir. Por otro lado, si todos los empleados tanto los altos directivos como los obreros hubieran velado por cumplir la misión y visión de las empresas, hubieran sido capaces de reconocer que no estaban actuando éticamente y no hubieran sacado a la venta el vehículo ni los neumáticos. Sin embargo, ambas empresas únicamente pensaron en incrementar sus ganancias y no se preocuparon por la seguridad de sus clientes.

2) Código de ética: 

El código de ética se relaciona con las clases de conductas que se espera que los empleados de toda una empresa practiquen. En el caso de las empresas Ford y Firestone no llegaron a practicar un código de ética que se relacione al derecho de los clientes de adquirir un automóvil que sea seguro y no vaya en contra de su vida ni de su seguridad. Por ello, la empresa al no contar ni aplicar este importante código dio a notar que tenía una gran debilidad.

3) Reportes: 

En una organización es fundamental la comunicación, ya que todos los empleados son capaces de transmitir sus dudas, fallas y logros, logrando la mejora de la empresa. Para ello se utilizan los canales de reporte. En el caso de Ford y Firestone, la falla del diseño del vehículo Ford Explorer se debió haber comunicado para su rediseño. Sin embargo, las dos empresas optaron por no sacar a la luz las fallas que provocaron los accidentes y de no aceptar la responsabilidad hasta el momento de los juicios. Por ello, si los empleados de las empresas se hubieran comunicado eficazmente  y hubieran hecho uso de puentes de consultas y canales de reportes nada de lo que ocurrió hubiera dañado la reputación de la empresa y la vida de los clientes.

4) Comités éticos: 

Los comités de ética pudieron haber sido un gran apoyo para la empresa Firestone para enfrentar la solución de las fallas de los neumáticos y el retiro de estos en el mercado. Por otro lado, la empresa Ford también hubiese estado más informado con la ayuda de un comité de ética al momento de tomar la decisión de ya no contar con Firestone como proveedor y asociarse con Goodyear. Sin embargo, Ford quedó descubierta aun cuando los accidentes automovilísticos se daban con llantas Goodyear.  

5) Consultores éticos:

Si ambas empresas hubieran contado con los consejos de consultores éticos, estos hubieran analizado de la mejor manera la problemática y no hubieran dejado sacar al mercado los automóviles fallados, ya que los perjuicios y la mala reputación para ambas empresas serían mucho más elevadas que las pérdidas de ventas e ingresos que hubieran recibido por cambiar la fecha de venta en el mercado de los automóviles.

6) Entrenamiento en ética:

La carencia de entrenamiento en ética fue el fracaso de las empresas Ford y Firestone. Debido a que, la ética de los negocios se comprende de una doble vía de ganancia-ganancia. Además, la responsabilidad social se preocupa por satisfacer el bien social, ambiental y económico. Por ello, en el caso de los gerentes de ambas empresas tuvieron la oportunidad de mejorar el Ford Explorer y  sus llantas. Sin embargo, no llegaron a cumplir con la responsabilidad que tenían con sus clientes.

7) Consulta con grupos de interés:

Actualmente, existen foros y espacios de comunicación a través de las redes sociales donde las personas y clientes pueden opinar libremente sobre temas de la compañía. Por ello, esta herramienta es de alto valor para ambas empresas, ya que pueden mantenerse en contacto con sus grupos de interés y saber sus opiniones y guiarse de estas.

8) Auditoría social:

Para ambas empresas es de alta relevancia el análisis del impacto que tendrán sus decisiones de negocios en los temas sociales, éticos y ambientales que sean de interés para sus directores e inversionistas. Por este motivo, las empresas dan a conocer estándares corporativos que les ayudan a desempeñarse de la mejor manera en estas actividades.

- Alumna: Almendra Trigo Zambrano

- Redactó: Pregunta 2: "Herramientas Gerenciales de la Ética para los negocios que pudieron vencer el problema de Ford & Firestone"

 Pregunta 3: Como se vieron afectadas las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional.

El nivel supra organizacional, al igual que los otros dos niveles del modelo de Badaracco, es considerado  como un dilema “momento de la verdad”  y  “correcto vs. correcto”, pues al tomar una decisión revelamos como somos verdaderamente, se  ponen a prueba nuestros valores y nos forma en el sentido de adoptar nuevos principios y dejar lo que ya teníamos o simplemente mantenerlos. El momento de la verdad se caracteriza por el alto grado de presión de cuánto está en juego. Asimismo, el nivel supra organizacional es considerado  el más difícil  de manejar de los tres niveles de modelo Joseph Badaracco  porque las decisiones que se toman no solo afectan a las personas que pertenecen al sistema organizacional empresarial, sino también a las que se encuentran fuera, tales como clientes, proveedores, gobiernos, comunidades, etc.

Según lo explicado en líneas arriba, se vio reflejado en el caso Ford y Firestone, especialmente en la gerencia de Ford, cuyo cargo lo ocupaba en ese tiempo el señor Jacques Nasser. Este gerente tuvo un momento de la verdad, en donde el tomo la decisión de lanzar el modelo FORD EXPLORER al mercado tal y como estaba o esperarse un tiempo para poder arreglar las deficiencias del modelo. 

A continuación, veremos como el gerente respondió a las preguntas caracterizadas en el momento de la verdad:

- ¿Cuánto está en juego?

Para el  gerente estaba en juego si debería de cumplir con la fecha programada para el lanzamiento del Ford Explorer. Pues sabía que si optaba por mejorar la estructura inicial del modelo implicaba tomar más tiempo de lo planificado, y  generaría un sobrecosto. Al parecer, el gerente pensaba  también que si no cumplía con la fecha programada posiblemente su competencia aprovecharía el tiempo que demoraría para mejorar el modelo para que este conquiste a los clientes de Ford.

-  ¿Cuánto lamentaré la decisión que tome?

Si no optaba por lanzar al mercado el modelo  de Ford en la fecha programada, habría lamentado los sobrecostos y la ventaja que se le facilitaba a la competencia por la demora.

- ¿Quiénes se verán afectados?

Si optaba por esperar un tiempo y mejorar los problemas existentes en el modelo Ford, los afectados  por esta decisión serían los accionistas, pues les generaría perdidas económicas por el retraso del lanzamiento y costos adicionales de la mejora de la estructura de vehículo. Asimismo, el como gerente quedaría afectado por no cumplir con plazos establecidos, lo cual afectaría su imagen y prestigio en la empresa.

- ¿Cuál es la alternativa correcta?

En ese momento, para el gerente la alternativa que más le convenía era llevar al mercado los automóviles sin realizar mejora alguna, pues de esa manera  mantendría la fecha establecida de lanzamiento , no generaría perdidas económicas, no afectaría a los accionistas ni tampoco a él.

Como podemos ver, el gerente tuvo una perspectiva de proteger  solo sus interese personales y el de la empresa, no pensó como  afectaría su decisión a su entorno o de los que estén fuera de la empresa (grupos de interés). Si el gerente hubiera considera su grupo de intereses, es decir tener una perspectiva más amplia, y no solo enfocarse en los intereses de la empresa y propias, otra hubiese sido su respuesta a las preguntas:

- ¿Cuánto está en juego?

Está en juego no solo la pérdida de dinero, sino también la seguridad  y salud de los clientes, la imagen futura  que la empresa, la reputación de la empresa y la permanencia de la empresa en el mercado.

- ¿Cuánto lamentaré la decisión que tome?

Si decide no realizar cambios al automóvil, se podría lamentar las pérdidas humanas ocasionadas por los accidentes automovilísticos, la perdida de mucho dinero por las demandas legales que harán los clientes de Ford y el desprestigio de la empresa.

- ¿Quiénes se verán afectados?

Si se hace los cambios al modelo Ford Explorer, los  afectados principalmente serán los accionistas, la estabilidad económica de la empresa  y  los miembros de la empresa, ya que posiblemente haya recortes de gastos, lo cual provocaría despidos de los empleados.

- ¿Cuál es la alternativa correcta?

Con todo lo contestado en las preguntas, se ve que la alternativa correcta es hacer los cambios, pues no solo están en juego los intereses de la empresa y sus accionistas, sino también la de los  clientes, quienes son un eje importante para lograr la permanencia de Ford en el mercado, ya que sin ellos la empresa no lograría obtener ventas para sostener los costos y ganancias.

Hasta aquí podemos ver que el gerente opto por responder a las preguntas desde una perspectiva limitada y favor a la empresa, con ello reveló sus valores y prioridades. Además, hizo que evaluara los riesgos que corría si incumplía con el compromiso (de lanzar al mercado los modelos Ford Explorer a una fecha determinada)  acordado con los directivos. También se vio que el momento de la verdad formó al gerente, pues su decisión lo convirtió en una persona centrada en generar y generar beneficios solo para su empresa y poco preocupado por los intereses de sus constituyentes.

Después de analizar al nivel supra organizacional vista como el dilema “momento de la verdad”,  ahora se enfocara en responder las tres preguntas diseñadas por Joseph Badaracco para el manejo de los dilemas supra organizacionales. Para ello se tomará la decisión tomada por el gerente de Ford  (llevar al mercado los automóviles sin realizar cambios en la estructura inicial de estos):

1.¿He hecho todo lo que he podido para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?

El gerente al lanzar al mercado los automóviles tal y como estaban diseñados, sin mejora alguna, no aseguraba su posición como gerente ni afirmaba la fortaleza de su organización, ya que  tras el escándalo de las volcaduras ocasionadas por la mala fabricación de los automóviles, Ford tuvo grandes pérdidas económicas, la  imagen que transmitían de buena calidad y seguridad que otorgaba sus modelos de autos fue seriamente dañada, la cual generó desconfianza en sus consumidores y vemos. Asimismo, Ford se vio más debilitada aun cuando surgió  problemas entre las áreas de producción y  gerencia, ya que estas dos se contradecían y no se apoyaban mutuamente, trataban de culparse entre la una y la otra por los desastres ocurridos. Un ejemplo de ello fue cuando el área de producción señalaba que la gerencia no hizo caso a su recomendación de esperarse un tiempo para arreglar las deficiencias en los automóviles. Como vemos,  la empresa se vio  afectada tanto dentro (por conflictos internos) como fuera (daño imagen corporativa) por la decisión tomada por el gerente.

2. ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?

El Sr. Nasser (gerente de Ford) no hizo todo lo posible para pensar creativamente en el rol de su empresa con respecto a sus stakeholders, ya que con la decisión que tomó puso en riesgo no solo a su empresa (accionistas y empleados), sino también a sus clientes en todo el mundo. Además, con su decisión perjudico a sus proveedores, pues al recortar Ford su presupuesto ya no solicitaba tantos materiales, lo cual género que estos proveedores no tuvieran ingresos económicos como habituaban.  Asimismo, su decisión afecto económicamente y emocionalmente a los familiares de los que tuvieron los accidentes automovilísticos, pues  en la mayoría de los casos quienes  sufrieron los accidentes  eran quienes  sustentaban económicamente su hogar.  También, por su decisión tomada indujo que  haya daños en las pistas de las comunidades, las cuales fueron provocadas por las volcaduras de los automóviles, es decir se dañó el patrimonio de muchas comunidades. Con todo lo sucedido, hizo que la empresa fuera mal catalogada por los clientes, se debilitó la relación con los constituyentes, ya que la decisión tomada no solo causaron daños dentro de la organización, sino que también fuera de ella  y los daños originados tuvieron implicancias en muchos países.

3.     ¿En esta situación debo jugar al león o al zorro?

El gerente estaba jugando al zorro, ya que utilizaron su astucia y sagacidad para tomar la decisión, es decir  se  hace al “vivo” para  buscar una alternativa “viable” que le convenga. Un ejemplo claro de ello es cuando Firestone recomienda a Ford que cada  llanta o neumático debe tener 30 libras por pulgada cuadrada (PSI) con un máximo 35. Sin embargo, la gerencia de Ford dispuso en quitar el aire de los neumáticos bajando las libras recomendadas a 26 PSI, rango mínimo legal permitido por las leyes de responsabilidad de productos de EE.UU. Otro ejemplo claro, después se ocurrir las volcaduras, el gerente de Ford continuo haciéndose el “vivo”, pues cuando este declaró que el clima, en mayor medida, aparte de las condiciones de uso y las diferencias en los procesos de producción fueron determinantes para que se originaran los accidentes, con ello demuestra que tomando un pequeño aspecto, como el clima, es utilizada a su favor para salir librado del problema. Como vemos, con esas dos actitudes, el gerente se quiso pasar de vivo, con tal generar ahorros económicos y salir librado del problema; es decir, para él era  más conveniente tomar el camino que más le favorecía a él y la empresa , sin pensar qué iba pasar con clientes si usaban los automóviles.

En conclusión, el gerente  de Ford, Jacques Nasser, tuvo un momento de la verdad, donde optó por lo que él consideraba  lo más correcto “no perjudicar  a mi empresa”, en vez de considerar lo conveniente para sus stakeholders. Se vio que sacó a relucir sus verdaderos principios o los que éste priorizaba. Asimismo, al analizar el nivel supra organizacional, vemos que el gerente no tuvo una visión amplia de su entorno, solo se centró en la empresa y en sus intereses, con ello podemos afirmar que con la decisión tomada por el gerente generó que la relación empresa-comunidad quede dañada, ya que se puso en juego la vida de muchas personas y la imagen que tenían sus clientes de Ford fue la de poca preocupación por  la seguridad y bienestar de sus consumidores.

Pregunta 4:¿Es posible prevenir casos como este en el futuro aplicando la estrategia “golpe por golpe”?

Según Peter Singer, la estrategia “golpe por  golpe” indica que siempre se debe iniciar cooperando con la otra parte y luego se espera una respuesta, a la cual se le corresponderá de la misma manera. Es decir, si la otra parte coopera, se cooperara: pero si la otra para ataca, se responderá con otro ataque.

Aplicando esta estrategia es posible prevenir casos como el que ocurrió entre FORD & FIRESTONE, en el futuro logrando un control en las decisiones futuras.

La estrategia golpe por golpe básicamente consiste en que las personas deben estar dispuestos a cooperar trasmitiendo confianza a los demás para lograr en u  largo plazo la maximización eficiente. Por otra lado, si la otra parte responde con confianza se optimiza la confianza y se incrementa, sin embargo, si sucede al revés se debe salvaguardar de las personas que te perjudican. Por lo tanto, se asume que si ambos participantes optan por una estrategia de cooperación y de hacer las cosas bien en conjunto pueden obtener buenos beneficios y ganancias, pero si uno realiza un acto desleal o que genere problemas, se pierda la confianza, entonces la otra persona debe defenderse, es decir actuar como actúan con El.

Según lo ocurrido entre Ford y Firestone, se puedo observar que ambas empresas no buscan la manera de cooperar para resolver los hechos ocurridos. En primer lugar, Ford debió ser más cuidadoso en el control de calidad de sus productos de su proveedor y, además, la empresa debió preocuparse más por sus clientes y por los que les ofrecía, ya que sin clientes una empresa no funciona ni tampoco es rentable. Y esa es la principal idea que debieron aplicar con todos sus colaboradores de la empresa para así establecer una relación confiable y duradera con los clientes.

Por otro lado, se tiene a Fiestone quien, a su vez, debió ser mucho más consciente en los productos que estaba ofreciendo a sus clientes. Ambos podrían haber cooperado para obtener resultados más óptimos, y no tan pésimos con las camionetas Explorer y así haber evitado muchos accidentes y muertes que dieron en aquellos momentos.

El problema de Ford y Firestone se puede haber resuelto de dos formas principalmente. En primer lugar, a través de la relación de empresa – empresa para analizar los resultados de las llantas defectuosas de Firestone. En este caso si se puede llevar a cabo una estrategia de “Golpe por Golpe”, ya que ambas empresas se hubieran ayudado para mejorar el rendimiento de los neumáticos, es decir no se publicarían los resultados negativos que sucedieron en el mercado, pero si se hubiera presionado a la contraparte para mejorar los productos y  para hacerse responsable de las consecuencias ocasionadas. Sin embargo, al utilizar la estrategia “golpe por golpe” pudo haber tenido resultados negativos como positivos, por un lado se pueden hacer daño, llevándose a la quiebra, o una puede ayudar a mejorar a la otra. Por otro lado, en la relación cliente-empresa los consumidores se asocian, para hacer frente a los daños ocasionados por las empresas, de esta manera si se podría realizar la estrategia “golpe por golpe”, siempre y cuando las personas formen una mayoría como para poder hacer cambiar las decisiones de la empresa, debido a que la empresa debe de hacerse responsable de las decisiones que tome y de las consecuencias que causen estas. También, si son apoyadas por un organismo público.

Por último, en base al principio “No seas Envidioso”, las empresas involucradas no deben de promover la envidia entre ambas, debido a que esto sería perjudicial para ellas. Asimismo, Ford y Firestone no deben actuar velando por sus propios interese, sino que deben analizar bien la situación antes de actuar, debido a que estaban involucradas juntas en el problema por la alianza que tienen. De este modo, estamos seguros que ambas empresas estarían cooperando por lo que los más beneficiados serían los consumidores. Si ambos cooperan, estamos seguros que se podría innovar e intentar fidelizar a los clientes, pues las empresas deben, ahora, preocuparse por invertir en investigación y desarrollo de los neumáticos y de los vehículos. De esa manera, podrán evitar accidentes que pueden resultar fatales como los que ya sucedieron anteriormente. 

Con respecto al caso de Ford and Firestone si es posible prevenir este tipo de casos (accidentes de personas inocentes por negligencias de las empresas) utilizando la estrategia golpe a golpe. En primer lugar si las personas saben que estas empresas son negligentes y no producen buenos autos, simplemente las personas dejaran de comprar los autos y llantas de estas empresas ya que tendrá una mala reputación en el mercado.  Y en segundo lugar, las personas podrían demandar a estas empresas incluso si estas personas no han sufrido un accidente, ya que estos productos (autos) son muy peligrosos si no son de buena calidad. Por ejemplo: si las empresas hubieran seguido produciendo (autos y llantas)  muchas personas no solo hubieran dejando de comprar esos autos si no también hubieran protestado de tal manera que se cierren estas empresas (Ford and Firestone) y mandar a la cárcel a los gerentes de estas mismas.

 

 

 

- Alumna: Judith Oscanoa Surichaqui

- Redactó: Pregunta 3 y 4.